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時間：2022-09-06 15:30
百貨商場調改的核心是什么？靠什么驅動？
8月24-26日，由中國百貨商業協會、南京市商務局主辦，上海博華國際展覽有限公司特別協辦的“第十九屆中國百貨零售業高峰論壇”上，上海碩壹商業管理有限公司CEO、陽光百貨集團百貨事業部副總裁盧亦抒分享了針對百貨商場調改的重點，以下為會議分享實錄。
百貨商場在整個革新過程當中非常重要的三部曲，是內容變革，經營效率的重塑和體系能力的驅動。
近年來百貨行業遇到的挑戰很大，調改也成了行業熱搜的關鍵詞，越是困難的時候，越要調改，但新的難題也擺在大家面前。不是所有的投入都有產出，不是所有的調改都能夠帶來收益的增長。在這個過程里面，更多的要去思考我們調改的底層邏輯，我們改的是什么？為消費者帶來的改變是什么？
調改過程當中，是立與破，舍與得的權衡選擇，除了經驗，更要看有沒有跑通產出結構的數據模型，做科學的思考和選擇。在招商調改完畢后，運營承接會成為全新的問題。有一些企業可能有第三方服務機構幫助實現招商，但關鍵是自己的團隊是否有能力去承接這些優質資源的全線運營？運營能力是我們商業最核心的能力，而運營的背后，不止是工具的問題，也不只是方式方法、知識結構的問題，還有我們組織的問題、機制的問題，這些最底層的體系問題。結合以上的問題和我們團隊四個標桿項目的變革經歷，和大家一起分享下傳統商業革新的三部曲。
一部曲是內容變革。任何一個調整，品牌資源的引進和空間體驗的煥新，內容變革是最基礎，最首要，最根本的。內容變革指的不是拉抽屜式的今天引進兩個牌子淘汰三個品牌，今天沒有客流就引進兩個體驗業態，這樣微小的調整改變不了項目根本。基于整個品質升級的內容變革，需要大刀闊斧的手術，在福建的一個項目上，花半年多時間，對整個項目進行顛覆式調改。首先從品牌的結構上，從原來469個品牌到調整后的673個品牌。同時體驗業態和體驗空間的面積從原來14.5%的占比達到了52.3%。這樣的變化給消費者呈現了一個全新的感受，當時調整邏輯是，想清楚項目最大的優勢和短板，堅持什么、改變什么？消費者逛百貨公司首要需求是購買商品，目的性消費下的高轉化是百貨天生的優勢，但反思自身，在買東西這件事上面我們有沒有做到極致，品牌力有沒有做到極致，這是不能丟棄的內容。所以極致的商品力成了這次調改的核心的方向。同時，舊項目的痛點是體驗、物業、空間確實滿足不了現在消費者的需求，需要拿出大量的空間來做體驗的優化，過程中會涉及到舍與得，對應立與破，也取決于項目本身物業空間有沒有擴展的條件。該項目遇到的機遇是地鐵建造和周邊街區的開放租賃，所以給突破性的優化整個空間提供了基礎條件，才有騰挪的可能，將整個體驗空間打造出來。同時，聚焦高產效和未來消費者的核心品類，舍棄被短暫坪效“綁架”的沒有發展前景的品類，聚焦打造項目的定位標簽。
改造后，整個街區作為潮流引領時尚品牌的聚集地，成為網紅街，排隊街，在這個項目上，我們定義了核心商圈主力傳統商業的升級方向——超級百貨。聚焦做百貨本身，融合百貨的極致商品力、購物中心的體驗空間，和展示生活方式的街區場景，打破業態壁壘，從消費者需求出發做判斷。
只有內容的顛覆性改變，才能帶來客群真正的改變。很多傳統百貨會碰到顧客年齡逐漸老化和招新困難的問題，福州東百的項目調改之前顧客平均年齡是41.5歲，調改后首年，新增的VIP有11.86萬人，他們的平均年齡是26.8歲，這些新VIP的大量加入，是因為內容（品牌和體驗）改變了，這不是通過營銷活動就能改變的結果。只有通過內容的結構性改變，消費者認知到定位的根本性變化，才能帶來消費者結構性的改變。說到定位標簽的建立，前面說到有舍有得，有立有破，這個項目的立就是基于當時對整個國際化妝品趨勢的判斷和前期經驗的積累，將該品類引進作為第一戰略來打造。因此，從2017年只有7個國際化妝品牌到調改后的29個，到2021年持續更新到37個，這是一個品類顛覆性的改變。對應的結果是銷售額從原來8千多萬做到約6.5億，接近8倍的成長。
高化品類對運營有著極高的要求，需要有運營能力來匹配這些優質資源的落地。從整個毛利坪效來看，這個品類在三年運營后我們達到了近2000元，無疑是各品類中的高值。這個品類帶動的是整個一樓的收入產出結構的根本性變化。同樣的標簽重塑，除了高化，還有運動、潮流、女裝等品類，這些品類標簽的帶動下，這個項目實現從調改前8個多億的規模到調改后20多億的規模。
品牌調改到位之后，需要跟上的二部曲是如何從由內容驅動的業績突破，到運營驅動的持續增長。所有的運營變革是基于效率的提升展開的。在運營上，首先新定位的亮相需要通過營銷來驅動，任何一個傳統項目升級，都需要在消費者面前全新亮相，營銷理念也要隨消費者的變化而變化，每檔營銷都需要站在消費者體驗的角度復盤。顧客首次體驗后，是成為有黏性的忠實消費者，還是懷著不滿的情緒離開了，這些是關鍵。回到營銷方式上，需要聚焦，現在的渠道太多元，消費者接受信息的方式太過碎片化。一個營銷有十個重點，消費者就看不到重點。百貨全年做十檔重要的營銷活動，每檔都應有自己的定位和聚焦的內容。渠道的改變、消費者接受信息的改變，我們營銷方式、營銷的能力也要發生改變。
互聯網時代提供了很多優秀的工具，讓我們在流量的運營上有了更精準的方式。品牌要跟商場合作，是因為商場有流量，大量經過篩選的優質流量，這些精準的流量能讓品牌快速被消費者看到。而商場通過招商組合，吸納各品牌多元的自帶流量。從數據模型上看，就剛才提到的高化品類，2019年商場為該品類輸入了20000名新客，而同時該品類為商場吸引了3萬名新VIP。雙方的合作，商場的私域流量，品牌的私域流量相互疊加導入運營，這才是真正把雙方的私域流量用好的關鍵。所以很多高端品牌在這個商場里開業的時候，都能夠拿到全國排名的前沿，這是因為有一個龐大的會員池支撐，且商場建立了一套為品牌精準導流的方式方法。商場最重要的資產會員價值，這是所有方案、策略、方向、研判的基礎，不管是通過新客、復購和交叉銷售比例的變化而帶來的銷售診斷，還是從顧客的客單，頻次等消費行為里面看到的品牌變化，都需要為品牌挖掘他在這個場子里經營的可能性、空間和它的競爭力。所以商場和品牌的流量之間疊加的運營，是作為一個“場”非常重要的職能。
很多品牌在碰到經營困難的時候，我們會通過場的數據告訴他，你的會員為什么沒有來？這些會員有沒有去你的競爭對手那里，他們買了哪些單品，從而品牌可以來回顧，沒做好是因為我的員工招新沒有做好，還是因為我當時在打這個單品的時候，營銷策略沒有打過對手？還是我們二回的生意抓的不夠，這些都是需要我們去輔助品牌去做的事情，這也是我們作為一個商場，作為一個品牌孵化土壤的職責所在。所以品牌的私域和商場的私域場，一定是1+1疊加大于2的效果，資源的共融，經營的共振和目標的共贏，場流量運營的方向。
作為實體場，我們的物理邊界是有限的、營業時間是有限的，線上的銷售業務要不要開展、如何開展？也是傳統商業近幾年一直在探討的話題，很少有企業能夠像銀泰、天虹擁有這么強大的智慧零售能力，但是好在大家在一個大的商業零售土壤里，越來越多的第三方公司在打造這樣的工具，服務智慧零售，現在大家可以花很小的成本，去實現我們整個線上的銷售。全域銷售的方向大家都比較明確，難點在于如何落地。從這兩年服務企業從0到1搭建智慧零售體系的經驗看，有高化這個品類是跑通線上的必要要素，運動、兒童、家居等相對標品的品類也是跑通這個業務的重要因素。傳統商業做智慧零售，現在到了一個比較成熟的階段，它可以做，但是也有很多需要解決的問題，一階段達成5%實體銷售額還是有較大的機會。
革新的第三部曲，是項目調改后能夠實現自我驅動。持續經營的核心關鍵，就是基于組織發展的體系變革。體系變革效果的鞏固，需要很多標準化的執行體系，需要很多可評估的數據模型，我們傳統行業在這方面的研究比較少。實干型、經驗型的人才在我們行業比較多。但是現在需要更科學理性的看待整個零售的經驗。很多傳統企業變革，改不動，其實是因為組織和機制的問題。從整個體系搭建來看，要去解決戰略體系上的方向問題，方向確定，那需要什么樣的組織去實現。變革不只是一家店的業務改變，而是一把手戰略方向的改變，需要組織架構和制度流程去保障，解決誰去干怎么干的問題。要打造新員工動力體系，明確的晉升通道，清晰的績效體系、薪酬體系來解決這些員工愿不愿意干的問題。最后才是能力體系，人才標準的體系和人才培養發展的體系，來保障這些員工能不能在我們這里成長，越來越能干。在上一個項目中，通過一系列的組織的變革，人數減少了34%，平均年齡降低到31歲，學歷提升22%，提高人效，人數極速減少，但是人員質素在急速提高，人力費效上降低了15%。
回顧整個企業變革發展，從內容驅動到運營驅動，到組織驅動，到重新迭代，5年一個周期，一個周期里要做的事情很多，和傳統調改里只注重品牌引進有很大的不同。非常有價值的是，從這幾年經驗里面我們團隊沉淀了戰略價值、內容價值，數據模型，運營模式和整個體系搭建的方式，這個才是這幾年真正的收獲。中國太大，我們用一二線城市這幾年積累的經驗和打法，可以下沉到三線城市，這是傳統行業升級一個新的重要的機會點。
現在中國零售行業是一個特別多元的時代，有多元的觀點，多元能力的團隊，大家在各自不同的領域做著創新和努力，有的在做“舊城改造”，有的在做全新形態的商業創造，充滿著變數的同時又有特別多的機會。但不變的是零售人敏銳的洞察、持續的學習力和對行業的熱愛，希望和在座的各位一起，做行業升級迭代的探索者與踐行者，這將是零售革新最好的時代！
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