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中國服裝行業(yè)近幾年受到了巨大的沖擊。許多服裝品牌的日子都不好過，以往大街小巷大量布店的服飾，如今開店數(shù)已大幅縮減。

1995年，我開始進入服裝行業(yè)，當時，寧波是“男裝大市”，西服、襯衣的產(chǎn)量都是國內(nèi)數(shù)一數(shù)二的。進入行業(yè)之初，我們也是首選男裝。和當時多數(shù)的民營服裝企業(yè)一樣，一開始還是以傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)為主，沒有品牌的概念。隨著國民品牌意識增強，1996年，我們注冊了太平鳥PEACEBIRD的品牌，從此開始走品牌路線。

這幾年整個服裝行業(yè)都不景氣，隨著國外快時尚品牌進入國內(nèi)，淘品牌在線上也在蠶食一部分市場份額。中國服裝行業(yè)這幾年受到了巨大的沖擊。許多服裝品牌的日子都不好過，以往大街小巷大量布店的服飾，如今開店數(shù)已大幅縮減。在媒體上我也看到一些平時風光無限的同行利潤下跌，行業(yè)內(nèi)充滿焦慮的情緒。

實際上，太平鳥從1996年成立至今，經(jīng)歷的行業(yè)蕭條并不是第一次。我們經(jīng)歷過兩次金融危機：1998年和2008年。第一次金融危機的時候我們沒經(jīng)驗，頭腦發(fā)熱，一次性投入了很多資金到生產(chǎn)、廠房、土地和市場上，沒錢也要借錢去做。當時的太平鳥還是前店后廠的傳統(tǒng)重資產(chǎn)經(jīng)營方式，銀行一旦壓縮貸款，會讓企業(yè)隨時處于資金鏈斷裂的危險。

1998年是我們最痛苦的階段。當時環(huán)境不好，銀行只能減少貸款。1998年一整年，白天我基本沒有工作的時間，幾乎每天奔走于各個銀行之間，只為獲得多一點貸款資金，不讓公司垮下，只有晚上才能處理手頭的事情。實在沒有辦法的時候，就變賣廠房、設(shè)備等固定資產(chǎn)，把資金用在投資銷售渠道上。我賣掉了很多家當，抵押部分財產(chǎn)，但還是不夠，怎么辦?只能出去找朋友親戚借錢。這種日子不是人過的日子，我到現(xiàn)在仍然感慨：老板真的不好當。這是我們第一次經(jīng)歷經(jīng)濟下滑，市場不景氣的感受。那時候我差不多快趴下了，每次說到當時的經(jīng)歷，心里都很酸楚，很痛苦。

有了這次危機中求生存的經(jīng)驗以后，我們以后再去開拓市場，就有了一條一定要把握住的底線：家有余糧。如果把太平鳥的現(xiàn)金流比作一個三峽大壩，我們自1998年后開始自己調(diào)控水位，基本原則就是水不能一次全部放完。跟互聯(lián)網(wǎng)公司不一樣，現(xiàn)金流對線下傳統(tǒng)企業(yè)來說非常重要。

2000年，太平鳥終于算是度過了最艱難的一年，同時，通過變賣廠房把生產(chǎn)外包，我們漸漸轉(zhuǎn)型為一個輕資產(chǎn)的企業(yè)。負擔越來越輕的時候我們走得比較快，2008年，其他同行還在掙扎的時候，我們已經(jīng)在快速拓展新的領(lǐng)域，包括電商和新品牌，沒有因為金融危機而停下來，而是按照自己的發(fā)展方向，人家停止的時候我們大闊步前進。

到今天，在當下零售業(yè)不景氣的大環(huán)境中，我們依然勢頭勇猛。在去年一年中，公司實現(xiàn)營業(yè)收入59億元，比上年增長18.09%。我自己總結(jié)了一下：因為太平鳥是在跟著消費者跑。2008年我們追求“85后”的消費者，當下我們在抓“90后”、“95后”的心態(tài)，讓品牌逆生長。當下中國最大的市場來自于中產(chǎn)階級這批人，而這是一個真正意義上的個性化時代。只要抓住了當下時代的消費者，就不會像現(xiàn)在的傳統(tǒng)零售行業(yè)這么慘。

這幾年，大家都在說傳統(tǒng)行業(yè)不好，線下門店不好做，認為是電子商務(wù)搶了他們的飯碗。其實是零售行業(yè)的從業(yè)者們自己沒有做好，如果線下門店做好了，體驗好，價格也合理，能給消費者帶來驚喜，消費者并不一定會選擇電子商務(wù)。

我認為當下的機會是公平的，以前搞個加盟商，做批發(fā)，樹立個品牌，再去中央電視臺放一些廣告，大家都可以掙錢。而現(xiàn)在這樣的機會已經(jīng)沒了，未來商業(yè)肯定會越來越難做，如果你不用心去滿足消費者，對企業(yè)經(jīng)營三心二意，傳統(tǒng)品牌今后很難跟上時代。為什么中國商業(yè)更新迭代這么快？其實就是消費者轉(zhuǎn)變快，商業(yè)的一切變革都是圍繞消費者的轉(zhuǎn)變。如果消費者改變的時候企業(yè)沒跟上，這也就意味著他們痛苦的階段還沒有到來，今后幾年還會死得更慘。

競爭不可怕，可怕的是自身出問題，我們能否在逆境中提升自己非常重要。

我自己把這種逆勢成功歸功于目前“四輪驅(qū)動”的全網(wǎng)全渠道的銷售模式。“四輪驅(qū)動”的四個輪子分別是百貨商店、步行街店、大型綜合體，還有電商渠道。最有代表性的就是與萬達進行合作，過去一年太平鳥在萬達廣場的銷售額高達十幾億。

今年，大家都在談跨界融合，傳統(tǒng)的服裝行業(yè)，也就是1.0版本的時候大家基本上是自己做服裝自己銷售，跟互聯(lián)網(wǎng)或者其他行業(yè)不會有太多交集。現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)帶來的是大數(shù)據(jù)融合時代，傳統(tǒng)的服裝必須要加入更多的元素。

一個很重要的表現(xiàn)就是快，現(xiàn)在服裝產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品供應(yīng)鏈運轉(zhuǎn)得更快：根據(jù)電商平臺上的消費數(shù)據(jù)快速地推出新品。電子商務(wù)給傳統(tǒng)行業(yè)帶來的變化更多是知道消費行為的背后是哪一個城市、哪一個人、講什么話、有什么習慣和偏好什么生活方式。這些數(shù)據(jù)可以讓我們的產(chǎn)品設(shè)計得更到位。在今后的融時代里，我們將會把更多的數(shù)據(jù)應(yīng)用到傳統(tǒng)服裝行業(yè)里。服裝只是一個載體，今后的大融合也是在時尚這個生態(tài)圈里面。

今年的“網(wǎng)紅”經(jīng)濟很厲害，但“網(wǎng)紅”只是當下一個階段里的過客，因為名人的因素，今后會有更多內(nèi)容參與進來。當下的電子商務(wù)全部以流量來銷售，“網(wǎng)紅”主要就是以導(dǎo)流為主的營銷，同時也能實現(xiàn)精準營銷。“網(wǎng)紅”背后有兩三百萬的粉絲，這些粉絲群體中已經(jīng)形成了相對應(yīng)的喜好和價值觀。

我們現(xiàn)在的電商部門下有一個“網(wǎng)紅”事業(yè)部，去年下半年我們已經(jīng)開始在做內(nèi)容了。之所以去年一整年我們的銷售額保持兩位數(shù)的增長，背后有“網(wǎng)紅”的因素。去年，我們邀請國內(nèi)時裝創(chuàng)意人韓火火設(shè)計了迪士尼系列服裝。其實這也是“網(wǎng)紅”，只是沒有一個單獨的品牌而已。

但融合并不意味著不專注。我們做服裝做了20年，其實浙江有很多傳統(tǒng)的服裝品牌，前幾年紛紛開始去做別的行業(yè)，但我沒有打算踏入其他行業(yè)。專注做一件事情根本沒有止境，只要能往持續(xù)上走。其他產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營風格和經(jīng)營理念，跟服裝產(chǎn)業(yè)都不一樣;而且，曾經(jīng)成功的模式代表的不一定不是未來，如果把以前成功的東西作為光環(huán)直接拷貝的話，必死無疑。它只是過去的榮耀，而不是未來的發(fā)展。

像寧波這樣的城市，有很多其他產(chǎn)業(yè)的投資機會，我需要面對許多決定性的十字路口。2008年房地產(chǎn)火爆的時候，投資一千萬，能有一個億的回報。如果是你做不做?我完全有條件做，到現(xiàn)在回想，當時內(nèi)心還是有過動搖的。但是既然我已選定服裝這條路，就要認準這條路走下去。

今年很多人問我們，太平鳥會不會開始做運動品牌。我的回答是，“不會。”運動品牌跟時尚是兩碼事，運動品牌更注重功能性的東西，需要背后的研發(fā)團隊或者生產(chǎn)企業(yè)來支撐。但這些都不是我擅長的產(chǎn)業(yè)，我們沒有這樣的血統(tǒng)。我們不會去碰這個東西。當然我們會加一些時尚類的運動元素，找一些專業(yè)的生產(chǎn)企業(yè)來幫我們做，但是我們不會獨立去運作品牌。這與一家企業(yè)的基因有很大關(guān)系，像莆田從為耐克、阿迪達斯等運動品牌做生產(chǎn)加工起家，有做運動品牌的基因，但這不是我們的專長。專心專注去做好服裝，就是我這20年做的事情。一個企業(yè)，如果當老板的無法沉下心來做事，那么他的員工也就無法安下心來做事。