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時間：2016-11-21 14:44
倪祖根：清潔之王的“核芯”創新力
萊克電氣創始人 倪祖根 董事長兼總裁
在萊克電氣倪祖根看來，創新是“為顧客創造價值”。只有通過專注以及持續的技術創新掌握“核芯”科技，打造高端產品，重塑價值流，創造并滿足高端消費人群的潛在需求，從而引領未來消費趨勢，才能真正成為高端清潔電器的領導品牌。
“中國的清潔家電領域，領先的都是國際綜合性的大品牌。相比之下，作為自主品牌，
萊克電氣如何切入？”
“如果與綜合性品牌進行同質化的低價競爭，消費者肯定不會選擇我們，他們只會選擇那些熟悉的品牌。只有成為一個專業化的品牌，有更高的定位，解決大品牌產品現有的痛點，或在滿足消費者需求方面創造更多的價值，才有突圍的可能。”……
9 月初的蘇州，秋老虎的威力還未散去。采訪萊克電氣的當天，洽逢某知名O2O 家電電商平臺的渠道負責人攜團隊前來洽談品牌合作。廠區的道路兩旁插滿了迎風招展的歡迎彩旗，在秋日的陽光下顯得分外耀眼。
走進萊克的企業展館，首先映入眼簾的是兩個大字“商道”，工作人員介紹說，萊克的“商道”特指企業經營的方法，具體闡釋為“持續創造目標客戶價值的經營之道”。這樣的解釋讓人耳目一新。“人們不會做你希望的，只會做你檢查的，如果你強調什么就檢查什么，你不檢查就等于不重視。”“世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改善的余地……”各類經典的管理語錄仿佛就是對“商道”方法的最佳補充。
而這些文字也反映出萊克電氣目前正在經歷的企業第三次躍變的現實管理情境：在萊克發展至今的22 年中，技術創新戰略、垂直整合戰略、基礎管理戰略和品牌戰略先后成為支撐萊克電氣在企業發展各階段不斷推陳出新，取得矚目成績的四大經營戰略。
1994 年~2004 年， 創業之初的萊克專注于吸塵器的研發和制造，2004 年公司吸塵器年產銷量突破800萬臺，正式成為全球產銷量第一的吸塵器研發制造企業。2005 年~2009年，進入高速成長期的萊克電氣，從兩方面做出了戰略調整，一方面對吸塵器的產品結構進行轉型升級，開發高端、高附加值的產品，另一方面，公司開始了以電機為核心的相關多元化發展，先后進入園林工具和汽車電機領域，并與世界眾多知名品牌建立了長期戰略合作關系。而2009 年至今，萊克又邁入企業品牌發展的新階段，不僅正式啟用“LEXY 萊克”品牌進軍國內市場，還在短短5 年間實現了吸塵器國內市場市占率第一的目標，并于2015 年成功登陸A 股市場，成為家電領域名副其實的“中國高端清潔電器第一股”。
如今，萊克電氣年產銷高端家居清潔產品和高端廚電產品達1 400 萬臺（其中吸塵器年產銷量1 000 萬臺），累計銷量超過1.3 億臺，產品暢銷全球120 多個國家和地區，全球每銷售6 臺吸塵器，其中就有1 臺是萊克制造。2016 年，創始人倪祖根進一步提出，在人員效率優化15％的前提下，實現以吸塵器國內市場接近30％單品市占率的提升指標。
在這個家電制造業產能總體已經供大于求的年代，除卻以所謂智能家電大數據概念支撐的互聯網創業企業，幾乎沒有任何一家傳統企業敢這樣“說大話”。更何況，標榜著各類以解決消費者痛點為創新引擎的年輕品牌們，2016 年上半年的實際數據也遠遠低于去年給投資人和市場許下的承諾。這種情況下，國內的智能小家電制造業還有長期玩下去的可能么？懷揣著這些問題，我們期待倪祖根這位“50 后”企業家可以給出明確的回答。
“產品研發需要找好切入點，圍繞消費者價值做好加法和減法。”
1987 年，倪祖根結束了13 年的部隊生活，轉業到春花吸塵器廠擔任技術工程師。時值改革開放初期，中國家電業步入高速增長期，吸塵器作為舶來新式家電品類，很快受到國內市場追捧，產品供不應求。此時，雖然國內有十幾家工廠都引進了國外的設備，但研發能力弱導致國產電機往往使用不了1 小時就會“燒機”。吸塵器制造廠家被迫只能進口電機，利潤空間備受擠壓。
倪祖根轉業進廠的第一天，就接到了技術攻關的任務。僅僅經過3 個月時間，他研發出的第一臺電機，使用壽命達到史無前例的300 小時以上，突破了國內電機研發的技術空白。倪祖根也因此被火線任命為春花吸塵器馬達分廠廠長，半年后升任春花吸塵器總廠分管技術質量的副廠長。
經歷過1988 年通貨膨脹帶來的整個國內家電市場的搶購風潮，以及1990 年開始的行業大面積萎縮，1994年，方才帶領春花吸塵器廠走出銷售困境，國內市場占有率再次突破50%的倪祖根，卻選擇了下海創業，創建蘇州金萊克電器有限公司，并將英文名命名為“KingClean”（清潔之王），寓意目標是做吸塵器領域的王者。
“當時吸塵器做出口業務都是不賺錢的，雖然奔著創匯，可全中國加起來一年出口只有30 萬臺，所以我的目標不大，能做10 萬臺就不錯了。”帶著天然的商業嗅覺和對技術能力的自信，倪祖根22 年前的企業定位哪怕放到今天，也頗符合商學院SWOT戰略分析的經典打法。“如何切入，國內外面臨的競爭環境，春花、富達幾家主要競爭對手的產品策略……我都一一分析，它們是虧著賣的，我不能虧。”就這樣，“一定要盈利”成為老倪自創業第一天就特別堅持的價值核心。
不同于當時技術人員埋頭研發不問市場的“軸”勁兒，倪祖根雖出身研發工程師，但卻始終堅持“產品創新＋高效運營”兩條腿走路——一方面定位高端，另一方面不斷提升運營效率，塑造了符合萊克需求的產品價值鏈。
“第一款產品我定價35 美元，等同于富達，高于春花。我需要思考的是怎樣看起來比富達同價位的產品‘顯得’還要貴，但是成本卻要比它們低，這是我研發下功夫的核心。”
經過對標，倪祖根優化了外觀設計、調整了產品尺寸，同時降低噪音、增強吸力，并將一些不必要的、附加價值較小的性能做了減法，一加一減間不僅找到隱藏的獲利空間，還增加了外銷產品的綜合競爭力。秉持“高效運營”，倪祖根自創業第一年就實現了500 萬的利潤，相比行業大廠越出口越虧損的情況，可以說實現了當年吸塵器出口的行業顛覆。
1995 年，倪祖根再次發力，設計出了史上最暢銷的甲殼蟲吸塵器，自此一舉熱賣了15 年，單一產品共計賣出300 萬臺，他也借勢將公司帶上了快速發展的軌道。
“產品研發，需要找好定位，主要圍繞兩個方面，一是創造價值，使產品更值錢，能夠賣更高的價格。二是提高效率，比如：性能設計如何優化，物流包裝如何提升運輸效率……人家一次裝箱1 200 臺，我們可以裝1 500 臺，多裝的300 臺相當于省下了歐洲的運費。省下來的利潤給誰呢？客戶。”
“為顧客創造價值”，沿著這一思路，倪祖根選擇在零售市場上與高端產品過招，通過產品的競爭力、設計、性能、質量的提升，保持高定價，同時將提升效率的目標瞄準中間環節，通過精益管理提升效率空間。一來二去，看起來客戶好像表面多付了1~2 美元，但在零售環節卻獲得了更高的溢價。這也意味著實際上給客戶創造了更多的利益。通過價值流鎖定進而培養出客戶的忠誠度。
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“我們怎么做到第一？一是專注，注重產品的研發、創新，注重質量，二是有核心技術與核心能力，吸塵器的核心就是電機。” |
倪祖根說
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尋找行業“核芯”
為了占領相關多元化市場，倪祖根找到的創新突破口往往也是行業的“核芯”。
“有利可圖＋有路可走＋有新可創＝創新成功”，馬克·佩恩在《創新者的變現力》曾形象地將創新者的成功濃縮成這個簡單的等式。相比之下，傳統的創新理論往往帶有太多偏見，一味強調興趣和新奇程度，而從創新的一開始，就與商業絕緣。萊克電氣的“倪式打法”，卻是在最傳統的B2B2C 的市場內典型面向客戶的創新打法。這里的“客戶”，不僅指的終端消費者，更核心的是那些B 端的
ODM 合作伙伴；而創新的含義也有了分層，首先解決的是核心功能的研發迭代，其次關鍵的仍是設計面向終端的體驗。
然而，倘若只做到了這些維度，萊克的創新充其量還只是完成了“產品經理”的部分，作為一家必須要盈利的企業，如何將實際的產品成功與企業利潤相掛鉤？如何準確地判斷市場機會并快速投入？如何從機制與管理層面保證創新能力可持續的變現？這些都是擺在倪祖根面前一個又一個的現實問題。
“我們怎么做到第一？一是專注，注重產品的研發、創新，注重質量，二是有核心技術與核心能力，吸塵器的核心就是電機。”完成了第一階段的目標以后，萊克當即開始戰略性構建核心技術優勢，在全球范圍內保持吸塵器電機技術行業持續領先。
1996 年，萊克電氣自主研發了國內首臺轉速超過3 萬轉/ 分1200W高性能、低成本、長壽命吸塵器電機。通過重新設計，倪祖根將市面上普遍定價在140 元左右的電機設計成本降低了幾十元。這對于重資產的整個電機制造行業可是個不得了的利潤空間。
在以后的幾年里，萊克先后投資2 億元，從日本引進了10 多條世界上最先進的高速整流子電機生產線，從而奠定了萊克電機在國內的技術優勢。這一步在當時走得非常超前，以至于生產線使用兩年以后，企業競爭力快速提升。而此時，別的廠家才猛然回過神來，跟進布局投資電機生產線，可是作為追隨者，它們與萊克的差距已日漸拉大。截至2015 年，萊克電氣已經自主研發了中國第一款（世界上也只有極少數公司能夠生產的）8~10 萬轉360W 超級數碼電機。
從傳統串激電機的持續領先，到率先進行直流無刷數碼電機的研發與創新性應用到新品類、新領域，萊克以掌握“核芯”科技凸顯了持續創新的發展之路。
2005 年，倪祖根以電機為核心開始了相關多元化發展，首先進入了園林工具領域，包括鏈鋸、割草機、綠籬機、打草機、吹吸機、高壓清洗機等產品的研發、生產和銷售。緊接著，2007 年，他將業務線鋪到了汽車電機領域，為福特、豐田、尼桑等知名企業提供暖風機和冷凝器電機。到了2009 年，萊克電氣已與世界眾多知名品牌建立了長期戰略合作關系，其中世界500 強企業10 余家，包括了伊萊克斯、博世西門子、飛利浦、松下、艾默生等。
在圍繞電機成功實現多領域業務多元化后，倪祖根通過接觸更多優秀的海外業務伙伴，自學了許多西方先進的企業管理制度。對于各種體系化的管理理念逐漸形成了自己的理解與思考。比如他始終堅持做差異化的引領產品，從而以主導優勢獲得市場相對的競爭力。“營運解決的始終還是產品做出來后，比人家低一塊錢，還是高一塊錢的成本問題?？蓜撔陆鉀Q的恰恰是比人家多賣一美元，還是多賣兩美元的價值問題，兩者存在本質的差別。因此，只有創新才能帶來附加價值。”
創新“速度論”
首先要懂得去“做什么”，才能進一步追問“怎么做”。
從性格上來看，倪祖根始終保持了軍人速戰速決的一貫作風。在萊克他有一句“名言”：“沒有過夜的決策”。哪怕在創業的最初階段，單憑一個人，他在短短一個月內，既研發產品，又找生產商做模具，同時還處理著海外訂單的處理與發貨。對他而言，快速地發現新技術帶來的商機，并且通過研發與生產將其實現乃是生為創業者的天職。
與此相對應的，在實際的生產運營管理中，圍繞“速度”，倪祖根也有著自己的一套打法。
營運的快與穩 在倪祖根看來，制造企業運營最看重的，一是質量，二就是交貨的準時、效率、成本和反應的速度。“面向顧客、面向市場，最重要的是要快。行業的平均交貨水平是20~30 天，我們的響應速度是4天。”其次，制造是一個大的平臺，需要考慮季節性互補來平衡生產，進而實現成本不斷降低，“如果做幾個月、停幾個月，一會兒有單、一會兒沒單，閑置成本不斷高企就成了大問
題，所以我們產品布局，必須考慮到生產的均衡性。”
沒有靈活性就沒有速度 “管理一定要靈活，萊克是扁平化的組織，獨立的工廠、每個制造工廠都是高度授權的經營主體，其他的廠可能是一個車間，采購、質量都由總部控制，如果自主品牌可能行，但是做ODM，客戶響應方面難度非常大，需要反復協調。協調次數多了就影響生產的速度?，F在我們所推行的扁平化組織相當于一個獨立的工廠，采購、生產、質量控制、倉儲，全部獨立，整體上采取獨立的公司化運作。”按照這一思路，倪祖根在萊克電氣一共建立了20 多個扁平化工廠，廠長能獨立處理制造過程的所有問題。這樣一來，整體的響應速度就實現了“快”的目標。
在倪祖根看來，企業要保持“速度”，與目標和方向感的清晰密不可分。首先要懂得去“做什么”，才能進一步追問“怎么做”。然而，隨著公司規模擴大，人浮于事、吃大鍋飯的個案也不乏鮮見，說到底還是從個人到部門都面臨目標不清的問題。為此，倪祖根很早就開始在企業內推行以部門為單位，以成本為導向的核算跟考核體系。通過每周的自查與監督，保證研發與制造環節的推進與持續改善。“營運就是KPI，但持續改善的前提是面向未來的戰略是否清晰化，是否可以快速地被執行。”
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“未來中國品牌需要圍繞著消費升級來升品牌、升產品。越是低價的、越是邊緣化的，越早被淘汰，將來行業品牌勢必向前三位集中。” |
倪祖根說
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創造需求 引領未來消費趨勢
創造并滿足高端消費人群的潛在需求，從而引領未來的消費趨勢。
2009 年，隨著家電制造產業的整體轉型和消費升級趨勢的加劇，品牌之戰再度打響，萊克也在同年宣布進軍國內的消費市場，并正式啟用“LEXY 萊克”品牌。不同于小家電企業以低價走量的競爭策略，倪祖根十分認同杰克·韋爾奇的判斷。“未來中國品牌需要圍繞著消費升級來升品牌、升產品。越是低價的、越是邊緣化的越早被淘汰，將來行業品牌勢必向前三位集中。”
“自主品牌不僅自己需要盈利，同時合作伙伴也需要盈利，定位高端是必然之舉。但面向C 端價格敏感或者追逐國外品牌的消費人群，自主品牌沒有創新光靠簡單提價，想在市場謀得一席之地談何容易。”
那么，提升品牌的前提條件是什么呢？倪祖根再一次將品牌戰略的脫胎換骨與產品創新綁定在了一起。而這一回，他并不是一個人在戰斗。萊克已經擁有600 人以上的研發團隊，1 600 多項專利技術，博士后工作站、國家級CNAS 實驗室和“國家認定企業技術中心”。這些都成為了創新的堅實后盾。
很快，倪祖根就為產品創新制定出了兩個策略，一是推出全新的產品系列，“我們的創新實際上是兩個故事，一種是從0 到1。”萊克進軍中國C 端市場后，發現傳統吸塵器只能吸塵，不能擦地，不能滿足中國家庭清潔的需要。為解決這一難題，經過2 年的潛心研究，萊克于2011年為中國家庭量身打造了能擦地板的吸塵器，填補了市場的新需求。產品一經推出，即刻獲得了銷售的巨大
成功。
面對眾多國際品牌的激烈競爭，萊克在短短的4 年時間里取得了吸塵器市場占有率第一名的佳績，2016年又推出了中國第一款采用三級龍卷風過濾技術和超級數碼電機的大吸力多功能無線吸塵器—— 魔潔M8。這款劃時代的創新產品共申請了18 項發明專利，徹底顛覆了傳統吸塵器的概念，集輕、便、強、久四大特征于一體，從根本上解決了消費者使用有線吸塵器的諸多煩惱與不便，很快也成為中國高端無線吸塵器最暢銷的單品。
第二個策略是將產品性能做到極致。倪祖根借鑒了“1 到100”的概念。“1 到100，通過優化性能，利用不同技術，將產品性能做到極致，讓有辯識能力的高端消費者更容易接受萊克的高端產品，這也叫與眾不同的創新。”
比如空氣凈化器魔凈K8，充分考慮到中國空氣污染是“窗外有霧霾，室內有甲醛”的實際情況，潔凈空氣量、累計甲醛的凈化量、噪音、能效四個指標全面領先新國標。通過這個創新，萊克的空氣凈化器從一個不知名的品牌在短短2 年之內做到中國空氣凈化器市場占有率的第二名。……
如今，萊克電氣已形成了“自主品牌＋ ODM ”兩塊業務并行的格局，同時圍繞電機多元化的產品線也漸成規模。2016 年上半年，萊克保持了經營業績的快速增長，企業利潤甚至還大幅超出了倪祖根年初的預期。在整體家電制造業并不樂觀的行業發展現實之下，與其盲目地舉著“創新”大旗尋求所謂的互聯網＋，倒真的不如學學這位50 后大叔的創新之道。
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